Оцени, насколько ты крут, РОПЧто на самом деле должен уметь хороший руководитель отдела продаж. Анализ и кейсы |
Для оценки компетенций руководителей отделов продаж (РОПов) удобно использовать модель айсберга. Вверху айсберга – знания технологии продаж, рынка, образование и так далее, но это далеко не все. По-настоящему хороший руководитель, читай "подходящий именно вашей компании" должен иметь правильные мотивы и ценности. Главной мотивацией должно быть получение пользы от всего, что он делает и желание учиться. Если у РОПа нет мотива развиваться, становится лучше и обучать своих людей, то это плохой РОП. Потому что результатом его работы должна быть обученная, лучше чем у конкурентов, заряженная команда продаж, которая работает на полную мощность без сбоев и необходимости постоянной подзарядки.
РОП может уйти вверх по карьерной лестнице или покинуть компанию, но у хорошего РОПа выращены преемники, поиск новых сотрудников не вызывает проблем, а их обучение должно быть быстрым, так чтобы они не успевали испортить клиентский рынок и быстро вышли на выполнение плана продаж.
РОП может уйти вверх по карьерной лестнице или покинуть компанию, но у хорошего РОПа выращены преемники, поиск новых сотрудников не вызывает проблем, а их обучение должно быть быстрым, так чтобы они не успевали испортить клиентский рынок и быстро вышли на выполнение плана продаж.
Модель Айсберг
“
Я часто встречаюсь с запросами руководителей – оцените, как работает наш РОП. На самом деле, есть специальная система оценки, позволяющая понять, где нужно подтянуть РОПа, а в чем он уже достиг мастерства.
96% российских РОПов не могут назвать свои ключевые компетенции
Если мы берем Hard Skills, то для РОПа это будут управленческие навыки, навыки развития команды. Я провожу опрос по собственной предтренинговой диагностике и часто вижу удивительные цифры: 96% российских РОПов не могут назвать свои ключевые компетенции – планирование, организация, мотивация, делегирование и контроль и постоянная обратная связь, чтобы люди понимали, хорошо или плохо они работают.
Одна из сильно "западающих" компетенций – организация работ. Плохие директора по продажам думают, что все сводится к закупке мебели и компьютерной техники. Важно не только уметь закупать столы для компании, но прорабатывать процессы – как именно будет взаимодействовать ваш менеджер по продажам с клиентами и как он будет взаимодействовать с внутренними службами, которые отвечают за выполнение задания. Да, хороший РОП отвечает за построение бизнес-процессов. Сюда может входить обработка входящих-исходящих звонков, CRM, документооборот, коммерческие предложения, презентации, все, что необходимо. Конечно же, для этих процессов нужны люди. Проблема плохого РОПа в том, что он думает, что задача обучать людей – не его задача. Этим якобы должен заниматься исключительно отдел по работе с персоналом или внутрикорпоративные тренеры, если таковые есть.
Есть еще один вариант, когда РОП все-таки понимает, что обучение это его задача. Приходит новичок, его неделю обучает руководитель-наставник, после чего РОП снова идет на амбразуру дожимать крупные контракты, а на новичка ему просто не хватает времени. Может быть даже есть кто-то из "старичков-менеджеров", кто курирует нового человека, однако системы обучения нет. А за работающую систему обучения отвечает РОП, как и за боеспособность своих бойцов.
Одна из сильно "западающих" компетенций – организация работ. Плохие директора по продажам думают, что все сводится к закупке мебели и компьютерной техники. Важно не только уметь закупать столы для компании, но прорабатывать процессы – как именно будет взаимодействовать ваш менеджер по продажам с клиентами и как он будет взаимодействовать с внутренними службами, которые отвечают за выполнение задания. Да, хороший РОП отвечает за построение бизнес-процессов. Сюда может входить обработка входящих-исходящих звонков, CRM, документооборот, коммерческие предложения, презентации, все, что необходимо. Конечно же, для этих процессов нужны люди. Проблема плохого РОПа в том, что он думает, что задача обучать людей – не его задача. Этим якобы должен заниматься исключительно отдел по работе с персоналом или внутрикорпоративные тренеры, если таковые есть.
Есть еще один вариант, когда РОП все-таки понимает, что обучение это его задача. Приходит новичок, его неделю обучает руководитель-наставник, после чего РОП снова идет на амбразуру дожимать крупные контракты, а на новичка ему просто не хватает времени. Может быть даже есть кто-то из "старичков-менеджеров", кто курирует нового человека, однако системы обучения нет. А за работающую систему обучения отвечает РОП, как и за боеспособность своих бойцов.
Вспоминаю свежий пример. Недавно ко мне обратилась торгово-производственная компания, у которой в отделе продаж 12 менеджеров. Их РОП считает, что проведение тренингов должно целиком и полностью лежать на отделе обучения. Он жалуется, что весь последний год у них есть проблема с обработкой возражений, дает заявку наверх о том, что отделу нужен тренер. Ответа нет – последний раз ждали год.
Хороший РОП сам организует обучение, мозговой штурм, разбор полетов. Существует огромное количество вариантов, как отработать возражения, понять из-за чего они возникают, отработать ответы.
Хороший РОП сам организует обучение, мозговой штурм, разбор полетов. Существует огромное количество вариантов, как отработать возражения, понять из-за чего они возникают, отработать ответы.
Елена Малильо
Как можно понять, что РОП делает свою работу: в команде существует обучение, мероприятия, которые позволяют улучшать собственную работу, есть люди, которые обучают новичков в отсутствие руководителя. Кроме того, очень важно, чтобы РОП не сбрасывал с себя ответственность за отбор людей на входе. Часто, когда я провожу консалтинг, я слышу от РОПов "ну мне такие достались, рекрутеры работают плохо, на рынке труда нормальных людей не осталось". Все это мифы, нужно использовать правильные инструменты для поиска подходящих сотрудников.
Хороший РОП четко понимает, что есть планы: собственников, компании, отделов. И под эти планы нужно найти людей и оценить вместе с менеджерами по персоналу, смогут они выполнить эти планы или нет еще на входе.
Пример, один крупный производитель фармпрепаратов, коммерческий директор компании и руководители региональных отделов продаж в 15 регионах России задумались над тем, что с каждым годом сложнее набирать представителей. Руководители региональных представительств, сами врачи, отлично знали препараты, но со всем остальным были знакомы слабо. Они прекрасно продавали, опираясь на свой опыт, харизму и знания. Но не у всех их менеджеров это получалось, планы продаж выполнялись в среднем на 87 процентов. Мы провели управленческий тренинг "Результативный РОП" по всем базовым компетенциями, заданиями, с разбором их кейсов. В течение 5 недель мы также прорабатывали стандарты, по которым они будут принимать новичков, как будут учить и развивать, делегировать и ставить задачи, чтобы народ не засиживался и не превращался в противника перемен.
Хороший РОП четко понимает, что есть планы: собственников, компании, отделов. И под эти планы нужно найти людей и оценить вместе с менеджерами по персоналу, смогут они выполнить эти планы или нет еще на входе.
Пример, один крупный производитель фармпрепаратов, коммерческий директор компании и руководители региональных отделов продаж в 15 регионах России задумались над тем, что с каждым годом сложнее набирать представителей. Руководители региональных представительств, сами врачи, отлично знали препараты, но со всем остальным были знакомы слабо. Они прекрасно продавали, опираясь на свой опыт, харизму и знания. Но не у всех их менеджеров это получалось, планы продаж выполнялись в среднем на 87 процентов. Мы провели управленческий тренинг "Результативный РОП" по всем базовым компетенциями, заданиями, с разбором их кейсов. В течение 5 недель мы также прорабатывали стандарты, по которым они будут принимать новичков, как будут учить и развивать, делегировать и ставить задачи, чтобы народ не засиживался и не превращался в противника перемен.
Сердцем этого тренинга была часть о том, как выбирать людей на входе, которая стала откровением для многих руководителей с опытом более 20 лет в качестве управленцев. Они сами поняли, где находятся их люди, оказалось, что это не одно единственное место headhunter, а 15 различных источников.
Они собирались отдать эту задачу на аутсорс консалтинговой компании и потратили бы в несколько раз больше денег и полгода времени, чем когда за 5 недель научились делать это сами. Последние месяцы после тренинга у компании идет перевыполнение плана по всем регионам на 1,5%, это миллионы в масштабах этой компании.
Что касается ценностей, то обучить им невозможно, они либо есть у человека, либо нет. Никакая, даже самая замечательная, корпоративная культура не привьет ценности. Например, если для у вас ценность "команда", а человек любит работать автономно, то он не сможет работать на общий результат, а командные встречи и мозговые штурмы будут вызывать дикий дискомфорт.
Что касается ценностей, то обучить им невозможно, они либо есть у человека, либо нет. Никакая, даже самая замечательная, корпоративная культура не привьет ценности. Например, если для у вас ценность "команда", а человек любит работать автономно, то он не сможет работать на общий результат, а командные встречи и мозговые штурмы будут вызывать дикий дискомфорт.
Следите за нашими мероприятиями, которые проходят во всех возможных форматах: бесплатно и платно, онлайн и офлайн, в соцсетях и на наших специализированных платформах
https://elenamalilo.com/news/octobernews
https://elenamalilo.com/news/octobernews